|
В условиях рыночных отношений в любых организациях и на предприятиях
актуальность управления качеством определяется его направленностью на
обеспечение такого уровня качества продукции и услуг, которое может полностью
удовлетворять все запросы потребителей. Высокое качество продукции и услуг
является самой высокой составляющей, определяющее их конкурентоспособность.
Конкуренция в условиях рыночной экономики обязывает уделять неослабленное
внимание проблемам качества как важнейшему фактору повышения уровня жизни
населения, его социальной и экологической безопасности. Все большее число
отечественных специалистов и политиков осознает, что преодоление кризисного
состояния производства лежит на пути скорейшего освоения конкурентоспособной
продукции с одновременным улучшением её качества и снижением цены.
Согласно философскому определению Гегеля, «качество есть в
первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает
быть тем, что оно есть, когда оно теряет качество». В определении Международной
организации стандартизации термин качество означает «совокупность характеристик
объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и
предполагаемые потребности».
Современное управление качеством исходит из того, что
деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как
продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе
производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества,
которая предшествует процессу производства.
Цель курсовой работы по дисциплине «Всеобщее управление качеством»:
практическое закрепления знаний и формирования умений при реализации принципов
всеобщего управления качеством в организации, а также приобретения навыков
проведения самооценки деятельности организации в области качества на базе
моделей делового совершенства.
Основные задачи, которые предстоит решить, в рамках данной курсовой
работы:
рассмотреть методы улучшения качества;
применить два из рассмотренных методов (самооценка, бенчмаркинг) в компании
ООО «Диабаз-Ангарск»;
описать методику их внедрения;
обобщить результаты и сформулировать выводы и рекомендации.
Литературный обзор
Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является
мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне
зрелости системы менеджмента качества. Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система
Менеджмента Качества. Основные положения и словарь»:
Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом
деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента
качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Самооценка может
дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы
менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области,
нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.
Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций,
основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее
деятельности. Самооценка может быть полезной при измерении достижений в
сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим
целям. В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по
критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и
применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по
качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций.
Модели премий по качеству, а также другие модели самооценки имеют широкий
диапазон детальных критериев по оценке деятельности систем менеджмента. Метод
самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления
уровня развития (зрелости) системы менеджмента качества организации и
определения основных областей для улучшения.
Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) - подход к планированию деятельности
компании, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и
методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других
организациях с целью использования полученных знаний в работе своей
организации. Бенчмаркинг способствует открытости и повышению эффективности
бизнеса: предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее
отставании; выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире; ведет к
быстрому внедрению новых подходов при меньшем риске; сокращает затраты на
процесс улучшения.
Виды бенчмаркинга
Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг -
бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет
характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг
конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его
сопоставление с характеристикой конкурентов; функциональный бенчмаркинг
- сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг
процесса - деятельность по изменению определенных показателей и
функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых
является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг -
расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный
бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый
организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг -
бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более
организаций независимо от сектора. Существуют также бенчмаркинг затрат,
бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг,
оперативный бенчмаркинг.- анализ видов и последствий потенциальных
отказов.анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения
дефектов и их влияния на потребителя. FMEA-анализ проводится для
разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от
потенциальных дефектов.- анализ видов и последствий потенциальных
отказов в настоящее время является одной из стандартных технологий анализа
качества изделий и процессов, поэтому в процессе его развития выработаны
типовые формы представления результатов анализа и правила его проведения.
Данный вид функционального анализа используется как в комбинации с
функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, так и
самостоятельно. Он позволяет снизить затраты и уменьшить риск возникновения
дефектов.
Обычно FMEA-анализ проводится для новой продукции или процесса.
FMEA-анализ процессов может проводиться для:
· процесса производства продукции;
· процесса эксплуатации изделия потребителем.
Этапы проведения FMEA-анализа
. Построение компонентной, структурной, функциональной и потоковой
моделей объекта анализа; Если FMEA-анализ проводится совместно с
функционально-стоимостным и функционально-физическим анализом, используются
ранее построенные модели.
. Исследование моделей. В ходе исследования моделей определяются:
· Потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной
модели объекта.
Такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его
разрушением, поломкой и т.д.).
В качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего
FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока.
Необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть
при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий
(влажность, давление, температура).
· Потенциальные причины дефектов.
Для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые
строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов.
Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. Выявленные «узкие
места» подвергаются изменениям, то есть разрабатываются корректирующие
мероприятия.
Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы
FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск после проведения
корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых
приделов, разрабатываются дополнительные корректирующие мероприятия и
повторяются предыдущие шаги.
По результатам анализа для разработанных корректирующих мероприятий
составляется план их внедрения. Для этого определяется:
· в какой временной последовательности следует внедрять эти
мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого мероприятия,
через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный
эффект;
· кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий
и кто будет конкретным его исполнителем;
· где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны
быть проведены;
· из какого источника будет производиться финансирование
проведения мероприятия.
Часто, при проектировании и усовершенствовании изделия,
возникают трудности интеграции усилий разработчиков, конструкторов и
маркетинга, вынужденных работать вместе для того, чтобы получить полное
представление о том, чего желают клиенты. Усилия удовлетворить клиента пропадут
зря, если информация о его предпочтениях останется без внимания и в изделие не
будут введены действительно необходимые новшества. Структурирование Функции
Качества (QFD) - уникальный инструмент, который может дать гарантию того, что
проект будет «заточен» на требования клиентов.
Структурирование Функции Качества (СФК=QFD) -
систематическая методология развития изделия, которая обеспечивает оперативный
учет требований клиента на этапе разработки изделия. «Голос Клиента» не просто
звучит, а влияет на производственную политику компании. Там, где окрепший
маркетинг показал свои возможности и межфункциональная команда использует QFD,
динамические изделия становятся действительностью. Применение QFD сокращает
цикл «разработка изделия, принятие его рынком, рефлексия под давлением
покупательского спроса, учет претензий покупателей, выпуск улучшенного изделия»
в разы, сводит к минимуму число рекламаций.
«[QFD-] система для перевода требований потребителя в
соответствующие требования компании в каждой стадии от исследования и развития
изделия к разработке и производству к маркетингу / продажам и распределению»
(QFD для Изделий) В основном, наиболее важная вещь знать о QFD состоит в том,
что это является систематическим способом гарантировать, что требования клиента
ведут процесс проекта. QFD гарантирует, что требования клиента учтены с помощью
инструмента называемого Домом Качества сложного графического инструмента,
который является по существу изделием, планирующим матрицу.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском
варианте - Balanced Scorecard (BSC). ССП - это механизм последовательного
доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и
контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности
(КПЭ), в английском варианте - Key Performance Indicator (KPI). KPI являются,
по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками
эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом
контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и
оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему,
получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией
на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют
реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП.
Система сбалансированных показателей это:
· Новая система управления компанией.
· Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей,
показателей и задач.
· Надежный инструмент контроля показателей будущего.
· Система мотивации персонала.
· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
· работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой
эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что
можно измерить.
Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют
поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно
нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что
делает.
ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая
возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты
деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал
компании.
Точно вовремя (Just-in-time - JIT) - система производства,
ориентированная на спрос последующей операцией процесса предыдущей операции.
Система точно вовремя создана в Японии в конце 50-х гг. ХХ века, наиболее
успешно работает в системе TQM.
Использование системы точно вовремя ведет к значительному сокращению
материально-производственных запасов и более высокой реакции потребителей.
Цель - постоянное улучшение качества и надежности процесса при
минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации
затрат от брака и минимизации необходимых площадей.
Суть системы точно вовремя состоит в том, что все неиспользуемые в
течение какого-то времени запасы являются непроизводительными расходами и
составляют издержки производства. Система обеспечивает производство необходимых
деталей в нужное время и в нужном количестве.
Система точно вовремя является вытягивающей системой. Концепция
«вытягивающей» системы означает, что все делать следует только в том
количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно
вашим потребителям. Вытягивающая система - это такая организация процесса,
когда последующая стадия производства «вытягивает» все необходимое с предыдущей
стадии в нужный момент времени и в нужном количестве.
Историческое название концепции «Точно вовремя», в английском эквиваленте
«Just-In-Time», не совсем точно соответствует ее действительному
предназначению. Поэтому в последнее время этот метод управления чаще называют
«гибким производством» (Lean Manufacturing), «гибким предприятием» или
«пластичным производством» (Flow Manufacturing). Метод привлек к себе
пристальное внимание производственников примерно 15 лет назад. Это произошло во
многом из-за успехов японских автомобилестроительных фирм, прежде всего Toyota.
«Точно вовремя» первоначально была концепцией развития этой компании.
С одной стороны, данную концепцию можно назвать производственной
философией. Она направлена на непрерывное совершенствование и основана на
устранении всего бесполезного. То есть всего того, что ведет к повышению
стоимости продукции, не повышая при этом ее потребительную стоимость. В узком
смысле - это поставка нужных материалов в нужное место в точно указанное время.
А это предполагает высокую степень синхронизации производственных операций.
Корпоративная культура (организационная культура) - совокупность моделей
поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней
среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые
большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
· принятая система лидерства;
· стили разрешения конфликтов;
· действующая система коммуникации;
· положение индивида в организации;
· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
|
