|
Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этот интерес нужно развивать, доводя до сведения партнера выгоды, которые он может иметь, отнесясь к информации должным образом, и потери, связанные с ее игнорированием.
Не реже искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, забывчивости, рассеянности партнеров, их лени или наоборот, импульсивности, не позволяющих сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, выражающейся в перебивании партнера, забегании вперед, недослушивании до конца, постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести ее до другого в полном объеме, а другому - соответствующим образом ее воспринять, что в конечном итоге отражается на качестве управленческих решений.
Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. К несчастью, немногие научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе в наших силах. Наша система образования подчеркивает важность чтения, письма и умения обращаться с числами, при этом почти не уделяется внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать - означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного сосредоточенного слушания. Как показали исследования, управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Согласно другому исследованию, эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Типичный ответ тысяч руководителей, встречающийся чаще всего, выглядит примерно так: «Мне нравится мой начальник, он слушает меня» или «Я могу с ним разговаривать».
Управленческие барьеры
. Может быть, самое сильное влияние на вертикальные коммуникации, т.е. отношения между начальниками и подчиненными оказывает атмосфера общения. Качество, форму, суть коммуникации, направленной вверх, определяют несколько факторов. Желание подчиненного подняться по служебной лестнице в организации влияет на его готовность передавать точную информацию начальнику. Веря в то, что начальник может “убить” посланника, принесшего плохие новости, подчиненный может исказить послание, чтобы не ассоциировать себя с плохими новостями. Это искажение, является результатом сильного желания продвинутся вверх. Конечным результатом такого поведения является то, что начальники либо плохо, либо вообще не информированы о проблемах, возникающих в их организациях. Подчиненные также могут искажать информацию, направленную вверх, если они чувствуют, что их начальник не имеет никакого влияния или очень слабое влияние на вышестоящее начальство, либо если они не доверяют своему начальнику. Если подчиненный думает, что босс не может повлиять на других начальников, он скорее исказит информацию, которую передает начальнику.
Среди других барьеров в коммуникации, направленной вверх, можно назвать физическую дистанцию между начальником и подчиненным, слишком большое количество уровней организации, по которым нужно передавать информацию, и отсутствие традиции общения снизу вверх. Эти барьеры вызывают срабатывание принципа информационной инерции: если информация задержалась на определенном уровне организации, она, скорее всего, там и останется.
Часто к проблемным зонам организационных коммуникаций относят неформальные коммуникации, осуществляемые в виде слухов. Однако слухи должны рассматриваться не как негативное проявление, а как средство, дополняющее формальные каналы, и через это повышающие эффективность коммуникаций. В деятельности организации информация, передаваемая по каналам неформальным, не всегда является искажённой. Наиболее высокий уровень точности у слухов в отношении непротиворечивой информации о самой фирме. В то же время данный уровень резко снижается, если речь идёт о личной или сильно эмоционально окрашенной информации. Слухи в управленческой деятельности используются и целенаправленно.
|
