|
Как результат - маркетинговая служба становится неким расчетно-аналитическим центром, который собирает информацию и не имеет отношения к принятию решений.
Если в компании набор функций отдела маркетинга ограничивается сбором и анализом рыночной информации (что, разумеется, весьма важно), такую организацию нельзя назвать ориентированной на маркетинг в классическом понимании (ведь маркетинговая служба принимает как тактические, так и стратегические решения).
На рис.2 представлен маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.
Рис. 2. - Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия
Представляется, что в структуре компании наибольший вес имеют те подразделения, которые теснее всего связаны с обеспечением надлежащего финансового потока. В данном случае маркетинг, как правило, начинает выступать в качестве обслуживающего блока.
Таким образом, маркетинг, теоретически призванный открыть новые перспективы развития предприятия и улучшить финансовый результат предприятия, фактически становится обслуживающим звеном процесса продаж.
Как можно видеть из рис. 2, маркетолог по-прежнему получает задания от высшего руководства компании, но это происходит очень редко, и, как правило, все поручения так или иначе касаются решения каких-либо коммерческих вопросов. Иными словами, в данном случае функционал ориентации на рынок был практически полностью потерян. Исходя из чего, полноценная ориентация на маркетинг в компании не только не осуществлена, но и была сильно искажена.
Следует также заметить, что с точки зрения теории маркетинга при формировании такой формальной маркетинговой функции сводится на нет возможность кардинальной перестройки рыночной ситуации в пользу компании. Это происходит из-за отсутствия стратегии проталкивания новых идей на рынок, т. е. фирма ориентируется только на считывание, анализ и прогнозирование текущей конъюнктуры рынка. Практически идея, например, диверсификации бизнеса может зародиться в любом функциональном блоке (в той или иной заинтересованной группе сотрудников). Однако инициатива должна исходить именно от подразделения маркетинга, иначе чисто теоретически структура компании перестает быть маркетинговой и прогрессивной. Как результат, к сожалению, при планировании, допустим, проникновения на рынок с инновационным товаром («проталкивание» продукта) маркетинговая служба будет восприниматься как аналитический блок, но не более.
Если же учитывать распределенность маркетинговых функций по другим подразделениям компании, возникает то, что Ж.-Ж. Ламбен называет «менеджментом, ориентированным на рынок». В этом случае все сотрудники, участвующие в процессе принятия решений, руководствуются конъюнктурой рынка, перспективами его роста и потенциалом (в том числе и в плане развития инновационных продуктов). Здесь важную роль играют так называемые центры ответственности - люди, принимающие решения в рамках процесса и/или определенного проекта. В этой связи следует обратиться к процессному подходу.
Если совместить черты функциональной и дивизиональной структур организации, то получается матричная структура: каждое направление (например, проект) представлено группой функциональных специалистов. В итоге деятельность конкретной группы сотрудников направлена на выполнение задач проекта, т. е. на достижение конкретных целей, в то время как в рамках всей организации осуществление проектов должно обеспечить фирме рыночный успех.
Для решения возникающей задачи формируются рабочие блоки, в штатном режиме они представляют собой функциональные направления. Видится, что такая структура является оптимальной для успешной реализации функций маркетинга, а также устойчивой ориентации фирмы на рынок.
Схематично вышеописанное функционального положения маркетинговой службы в системе управления предприятием выглядит определенным образом (рис. 3).
Действительно, при выдвижении инициативы выхода на рынок с новой идеей вокруг инициатора формируются функциональные связи со всеми сотрудниками, которые могут содействовать реализации замысла. Таким образом, в принципе, деятельность участников подобного процесса направлена на осуществление задачи - достижение успеха во внешней среде.
При этом каждое из функциональных подразделений, задействованное в разработке и воплощении проекта, выполняет свою часть маркетинговых функций. В отличие от системы линейных связей такая организация рабочего процесса позволяет не оставлять без внимания все функции, которые необходимы для решения задачи / реализации проекта.
Рис. 3. - Маркетинг как менеджмент в структуре управления предприятием
Следует заметить, что схема является упрощенной, т. к. инициатор не обязательно является интегратором и центром ответственности. При этом каждое подразделение может быть задействовано сразу в нескольких проектах. Если на это посмотреть с точки зрения перспектив, то можно увидеть в данной схеме рациональную организацию труда (все подразделения вносят свой вклад в достижение цели).
Перейти на страницу: 1 2 3 |
