|
Не просто понятное каждому «лучше и дешевле». Если лучше и дешевле ненамного, то и замечено это потребителем не будет. В то же время 30% - в пределах реально достижимого. За более высокими цифрами - преимущество, достижение которого маловероятно, а стремление его достичь - вряд ли оправдано. Все дело в том, как добиться этого. Будь оно под силу каждому или многим - победителей в конкурентной борьбе могло бы оказаться слишком много. Но 30% именно та грань, до которой удается дотянуться очень немногим. Поэтому - это грань успеха!
Другой важный принцип Мацуситы: производить по возможности экономно, избегая лишних трат везде, где это возможно. На первых порах Мацусита и члены его семьи работали по 12-16 часов. В этот очень высокий производственный ритм втягивались вновь принимавшиеся на работу.
В одном из первых помещений компании, когда численность персонала начала расти, над основным производственным помещением надстроили еще половину этажа. Даже видавших виды посетителей удивляла экономность организации работ. Мацусита впоследствии вспоминал, что ему не раз говорили: «Неудивительно, что у вас такие низкие затраты». Он сумел малые объемы производства и динамичность начинавшей завоевывать место под солнцем компании превратить пусть в ощутимое конкурентное преимущество. Компанией производилась продукция, с одной стороны, усовершенствованная относительно имеющейся на рынке, а, с другой стороны, реализуемая по более низкой цене. По всей видимости, это действительно универсальный способ выжить и добиться успеха в острой конкурентной борьбе, если такое сочетание удается обеспечить в пропорции достаточной, чтобы ее заметил потребитель.
Большое внимание постоянно уделялось гибкости, быстроте и постоянному усовершенствованию производимой продукции. Стремление одновременно обеспечить и более высокое качество, и более низкую цену продукции требовало творческого подхода в организации всего процесса производства, но, прежде всего, в области конструирования. Вначале конструкторские задачи решал сам Коносуке Мацусита. Затем для конструирования новых изделий были привлечены другие преданные интересам компании люди. Но отличительной особенностью «Мацуситы Электрик» на долгие годы стал предельно маленький штат специалистов, занятых конструированием.
При этом Мацусита, помимо принципа максимальной экономности производства, руководствовался еще и принципом максимальной быстроты вносимых модификаций. Именно быстрота в сочетании с высоким качеством продукции и низкими ценами становилась подчас ключом к конкурентному преимуществу в борьбе с более мощными компаниями, не лишенными элементов бюрократизма. Раздутые штаты и длинные циклы разработки изделий оказывали в жесткой конкурентной борьбе медвежью услугу. В то же время создание принципиально нового требовало весьма значительных затрат, поэтому не стало стратегией компании.
И еще очень важная черта формирующейся системы управления «Мацуситы Электрик» - понимание особой роли, которая в любом деле, принадлежит интеллектуальной составляющей, позволяющей найти эффективное решение и при конструировании изделия, и при организации его производства, и при его реализации.
Впрочем, это понимали многие. Отличие Коносуке Мацуситы в том, что он сумел подняться до понимания исключительно важной роли, принадлежащей тому, что мы называем индексом управленческой мысли, при формировании самой системы управления. Именно это понимание позволило молодой, набиравшей силу компании постоянно генерировать новые идеи, как в области производства продукции по принципу «лучше и дешевле», так и в области менеджмента. Оно же оказало определяющее влияние на формирование внутренней корпоративной культуры.
Перейти на страницу: 1 2 3 |
