|
• однотипная мотивация всех сотрудников отделов продаж, при ярко выраженном различии в специфике работы VIP направления и других подразделений.
• профессиональные компетенции сотрудников VIP подразделений не всегда соответствуют требованию компании, так как данным сотрудникам в силу их профессиональной деятельности приходится в меньшей степени использовать навыки активных продаж, необходимые при обычной работе торгового представителя.
Предлагаемая организационная структура не несет в себе значительных перемен в функциональных обязанностях сотрудников.
Рис. 3.3 Проект новой организационной структуры.
При данной организационной структуре всем рассматриваемым сотрудникам компании гарантировано сохранение рабочих мест внутри своих подразделений. Этот тип организационных изменений можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение сотрудников внутри своей компании. При новой организационной структуре компания не теряет, а только усиливает свои конкурентные позиции на алкогольном рынке по следующим показателям:
• возможность каждому отдельному подразделению отвечать за отдельную географически-закрепленную территорию и за отдельный сегмент клиентской базы;
• обновленная организационная структура поможет сфокусировать направление деятельности трех подразделений на достижение конкретных целей и четко поставленных задач;
• создание новой организационной структуры даст дополнительный стимул сотрудникам в повышении своей профессиональной компетенции для дальнейшего карьерного роста;
• успешное функционирование новой организационной структуры может быть одним из основных конкурентных преимуществ в деятельности компании;
• разделение отделов продаж на более мелкие по численности подразделения способствуют более грамотной постановке задач и более четкому контролю над деятельностью персонала.
Механизмы создания новой организационной структуры
В предыдущих главах работы были проанализированы объективные основные и субъективные причины, отражающие сущность процессов, происходящих как внутри компании, так и за её пределами, определены факторы эффективного построения и функционирования организационной структуры. Проведенный анализ подтвердил необходимость осуществления организационных изменений. Целью данных изменений является создание на базе двух разрозненных подразделений, единого отдела, способного оперативно решать поставленные задачи в рамках своей компетенции. Данные изменения подразумевают появление новых возможностей в управлении компанией и способствуют формированию нового конкурентного преимущества для укрепления своих лидирующих позиций на рынке. Эти изменения, так или иначе, затронут значительную часть организационной структуры предприятия. Предлагается объединить два подразделения нагорного и заречного отделов в одно, специализирующееся на клиентах ключевой розницы. Новое подразделение в структуре компании может быть выбрано только с учетом интересов всех остальных подразделений. Достаточно сложно на данном этапе определить степень готовности и величину возможного сопротивления переменам персонала и руководителей рассматриваемых подразделений. На мой взгляд, перспективные сотрудники, работающие в смежных подразделениях, с большим энтузиазмом воспримут известие об организации нового подразделения. У них появится реальный шанс попасть в престижный отдел и сделать первый шаг на пути к дальнейшему продвижению по карьерной лестнице. Именно от этих сотрудников должна исходить основная поддержка реализации организационных изменений на своем уровне, и именно они должны играть ключевую роль в формировании новой команды. Их мнение может стать важным и полезным как на первоначальном этапе, так и при дальнейшем функционировании отдела. Что касается руководителей подразделений, чьи интересы прямо или косвенно будут затронуты, то в отношении их должно быть проявлено максимум гибкости. Трудно рассчитывать на какую-либо поддержку с их стороны, но следует сделать все возможное, чтобы не возникли активные тормозящие силы или чтобы действие этих сил было минимальным. Достичь поддержки со стороны этих руководителей можно:
Перейти на страницу: 2 3 4 5 6 7 8 |
