|
В рамках программы реструктуризации "ЭХЗ" в 2011 году предполагается передать на аутсорсинг цех по п
роизводству пластикового ПВХ-профиля "ECP PLASTICS" ОАО "ЭХЗ".
Основное производство цеха представлено системой ПВХ профилей для изготовления окон и дверей для любых помещений, находящихся в суровых климатических условиях Сибири. Уникальное качество пластика обеспечивает долговечность светопрозрачных конструкций и неизменность потребительских качеств в условиях Сибири до 40 лет (Приложение Г).
Кроме того, набор профилей, входящий в систему ЕСР PLASTICS, позволяет собирать и другие виды конструкций. При необходимости изготовления усложненных конструкций можно применять профили других производителей с подходящими геометрическими размерами, в том числе балконных.
Изучив деятельность цеха, мы пришли к выводу, что передать на аутсорсинг возможно не весь цех, а бизнес-процесс снабжения
цеха сырьем и материалами
. Отметим, что аутсорсинг функций снабженияпредставляет собой передачу третьей стороне деятельности по закупкам, управлению поставщиками и поиску поставщиков.
Организация и содержание в цехе "ECP PLASTICS" квалифицированного отдела снабжения требует немалых временных и материальных затрат. Поэтому внедрение аутсорсинговой модели процесса снабжения может дать положительные результаты, так как внешний подрядчик, благодаря своему опыту и технологиям, способен обеспечить развитие и оптимизацию переданных процессов.
Принятие решения о переводе данного бизнес-процесса на аутсорсинг представляет собой ответственный стратегический выбор, поскольку его реализация приведет к изменению структуры бизнеса предприятия.
Решение о передаче бизнес-процесса на аутсорсинг принимается при одновременном выполнении следующих условий:
признание этой функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг - нерискованной для компании (Да);
исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании (Да);
наличие конкурентного рынка аналогичных услуг (Да);
уверенность в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество существенно выше (Да).
Для принятия решения о переводе бизнес-процесса на аутсорсинг нами был проведен анализ на основе матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова.
Кроме того, в дополнение к ней применили процедуру принятия решения об аутсорсинге предложенную В.Г. Шадриным. Последовательно отвечая на поставленные вопросы (алгоритм Шадрина) мы выявили, что все условия соблюдены, и поэтому принимается положительное решение о передаче на аутсорсинг анализируемой функции (Рисунок 3.1).
В качестве основного инструмента анализа и принятия решения применим матрицу аутсорсинга, предложенную Д. Хлебниковым (Рисунок 3.2). Матрица строится на основе экспертных оценок анализируемого элемента бизнес-функции снабжения
цеха "ECP PLASTICS". Анализ аспектов деятельности компании с помощью "матрицы аутсорсинга" предполагает разнесение таких аспектов (компетенций, функций, переделов, технологий и т.д.) по девяти полям, каждому из них соответствует одно из четырех решений: аутсорсинг - отказ от услуг собственных подразделений и приобретение их на рынке; развитие - совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости; развитие или аутсорсинг - вариант, при котором возможны оба решения. Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции; выделение - бизнес-функция является конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.
Рисунок 3.1 - Алгоритм принятия решения (по Шадрину)
Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует существующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).
Перейти на страницу: 1 2 3 4 |
