Анализ деятельности

японский управление мацусито

Отсутствие образования не помешало, а возможно и стимулировало, развитие исключительно высокого уровня управленческой мысли, которое мы наблюдаем у Коносуке Мацуситы. Анализ всей его деятельности, впечатляющих результатов, полученных им, управленческих технологий, с помощью которых они были получены, дают нам основания для такого вывода.

Результаты такого анализа брались на вооружение при совершенствовании системы управления, при выборе управленческих технологий, которые предполагалось использовать в реальной управленческой практике.

Главной характерной чертой ее системы управления стала необходимость решения задач постоянно возрастающей сложности, которые ставила перед собой «Мацусита Электрик».

По всей видимости, в этом истоки столь внимательного отношения к менеджменту, стремления понять его законы.

Очень важно, что совершенствование системы управления распространялось не в последнюю очередь на стратегическое управление развитием. Так, скажем, к 1926 г. успешно шел сбыт разработанных и выпускаемых компанией велосипедных фонарей. Создавая их, Мацусита и его сподвижники полагали, что сбыт изделия продлится всего несколько лет. Проведенный анализ показал, что срок продаж может стать более длительным. Но для этого необходимо стратегическое инвестирование в совершенствование изделия и снижение его цены. С не поддержавшим эту идею оптовиком Ямамото пришлось расторгнуть контракт. Для реализации этой маркетинговой идеи конструкторами был разработан проект следующей модели. Мы не будем вдаваться в ее технические детали. Отметим лишь, что принципиально новым маркетинговым ходом стало предоставление оптовикам и розничным торговцам бесплатных десяти тысяч образцов.

Необычная для того времени акция полностью себя оправдала. В течение года вместо запланированных 200 тысяч изделий было продано 470 тысяч.

Поиск путей совершенствования не только продукции, но и самой организации производства, системы управления им, позволяли завоевывать новые позиции на рынках сбыта.

Формула успеха, подкрепленная эффективной системой управления находившейся на постоянном подъеме компании, в любой самой трудной ситуации продолжала действовать без сбоев.

Важной характерной особенностью деятельности являлось то, что компания не копировала чужое, оказавшееся более успешным. Разрабатывались собственные методы решения самых неожиданных задач, которые ставила перед ними непредсказуемая практика конкурентной борьбы. Ведь для того, чтобы опередить конкурентов, стандартные решения заведомо не годятся. Они способны лишь привести к повторению «задов» того, кто оказался более успешным.

Чтобы обеспечить лидерство, необходимы решения, до которых не смогли додуматься конкуренты. Это стало основным принципом ведения бизнеса Коносуке Мацуситы - ставка на принципиально новые, выработанные внутри компании идеи, которые шли от глубокого понимания ситуации. Чтобы добиться настоящего успеха, необходимо было «передумывать» конкурентов не только на стадии производства или конструирования. Делать это надо намного раньше, на подступах к стадиям, закладывавшим конкурентное преимущество - при формировании системы управления компанией, ее персонала, корпоративной культуры.

Проведенная им реструктуризация, с одной стороны, повысила ответственность каждого за собственное направление деятельности, а с другой стороны, способствовала более активному проявлению творческой инициативы. Ведь теперь в поле зрения каждого оказывался не фрагмент деятельности, а вся цепочка от возникновения идеи до ее воплощения.

К столь радикальным преобразованиям его подтолкнуло понимание, что узким местом для дальнейшего роста компании стали не возможности рынка, а отсутствие в собственной системе управления менеджеров, способных находить и воплощать в жизнь нетрадиционные управленческие решения, повышающие эффективность производственного процесса на всех его стадиях. Менеджмент компании утратил видение общей картины. Необходимо было создать условия для «выращивания способного управленческого персонала». Делегирование ответственности за более узкое направление деятельности способствовало пробуждению творческой энергии менеджеров. Даже расчет доходов, доли рынка и прибыли был передан во вновь созданные дивизиональные отделения. Тем самым создавались условия для внутренней конкуренции, что также стало немаловажным фактором пробуждения творческой энергии менеджмента компании.

Условия ведения бизнеса после окончания войны для Японии резко изменились. Мир стал открытым, а в борьбу за рынки сбыта включились крупнейшие международные корпорации. Борьба за конкурентное преимущество превратилась в соревнование интеллекта, воплощенное в более совершенных технологиях производства, сбыта, рекламы и т.д.