Анализ деятельности

В последствии своей деятельности Коносуки понимает, что необходима организация собственной «фабрики технологий», на которой бы генерировались и реализовывались собственные идеи, способные обеспечить реальное конкурентное преимущество. К Мацусите пришло понимание, что «нельзя стать крупным производителем, лишь перенимая чужое и не имея прочной собственной базы». Только перенимая и повторяя чужие технологии, лидером стать невозможно. В 1953 г. он создает в пригороде Осаки Центральную исследовательскую лабораторию, на которой отрабатываются и совершенствуются технологии производства телевизоров, холодильников, миксеров, микроволновых печей, записывающих головок и т.д. В ней, как и везде, устанавливается стиль работы, которые Мацусита считает наиболее эффективным. Лаборатория не занимается поиском принципиально новых фундаментальных решений. Ведется работа над совершенствованием существующих разработок. При меньших затратах эффект нередко оказывается весьма значительным. В то же время затраты на поиск новых технологических решений не сказываются на себестоимости.

Он был противником резкого увеличения финансирования на исследования и опытно-конструкторские разработки. На многочисленные предложения сделать это он отвечал: «Вы думаете, что у Томаса Эдисона были деньги, чтобы разбрасывать их на исследования и разработки? В молодости он должен был зарабатывать на жизнь, продавая газеты. И без всяких расходов он сумел сделать многие открытия, обогатившие мир». Для пущей убедительности в офисах были развешаны портреты выдающегося американского изобретателя, так экономно изобретавшего, а его статую установили перед штаб-квартирой компании.

Мацусита никогда не забывал, что конечная цель производимой продукции - потребитель, которого не волнует, каким путем найдено то ли иное решение. Главное, чтобы за доступные средства он мог купить интересующий его качественный товар. Поэтому необходимые средства на исследования и разработки выделялись. Компанией велся непрерывный поиск новых технологий, новых идей, на которых технологии базировались. Поиск идей, новых методов и технологий проводился по всему миру.

Сам Коносуке Мацусита был полностью включен в процесс непрерывного поиска идей. Даже по ночам он не мог отключиться от этого затягивающего поиска. Он мог в два часа ночи вызвать своих помощников, чтобы продиктовать им пришедшие в голову мысли. В его мозгу вызревала гигантская программа экономического развития компании и страны, главной целью которой был рост благосостояния ее жителей. Новые идеи порождали новые, глобальные цели, к достижению которых следовало стремиться. Новые цели порождали новые идеи, открывавшие, в свою очередь, пути к достижению новых все более труднодостижимых целей.

После войны компания освоила производство таких принципиально новых для нее изделий, как запчасти для автомобилей, оборудование для кабельного вещания, стиральные машины и многое другое

Анализируя путь развития «Мацуситы Электрик», можно сделать вывод, что Мацусита не мог исходить только лишь из желаемого - из одних намерений, какими бы благими они ни были. Технологии стратегического управления, которыми он владел в совершенстве, предполагают видение путей их достижения, обеспеченность необходимыми финансовыми и прочими ресурсами, в том числе менеджментом, способным обеспечить достижение поставленных целей. При их постановке обязательно наличие и видение ключевых факторов, способных обеспечить успех, на которые делается ставка. Это вовсе не означает, что каждый шаг предстоящих пяти лет должен быть расписан и регламентирован. Но основные вехи, основные пути достижения цели должны быть понятны. В противном случае, это стратегический авантюризм.

«Мацусита Электрик» первой среди японских компаний поставила перед собой задачу перехода на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы. И эта цель должна была быть достигнута за пять лет. Даже профсоюзы отказывались верить в реальность этой задачи. поскольку рабочее время сокращалось на 17%. Если это, что казалось само собой разумеющимся, вызовет повышение себестоимости продукции, то будет нанесен удар по конкурентоспособности японской продукции на мировых рынках сбыта. Ведь стоимость часа японского рабочего в то время была существенно ниже стоимости часа рабочих США или Европы.

Тем не менее, к апрелю 1965 г. «Мацусита Электрик» стала первой японской компанией перешедшей на пятидневную рабочую неделю. Самое главное, достигнуто это было без повышения себестоимости, преимущественно, за счет увеличения производительности труда. Условия труда работавших в «Мацусита Электрик» были существенно улучшены и стали предметом зависти других рабочих Японии.