|
Качество как параметр отражает потребительский уровень профессиональных компетенций персонала и оценивается по трем уровням.
Подобный подход обоснован необходимостью обеспечения сбалансированности выбранных показателей и параметров с точки зрения принятия управленческого решения о привлечении аутсорсинга. Комплексное рассмотрение полученных результатов оценки позволяет косвенно судить об общем уровне целесообразности аутсорсинга.
Рассмотренная методика отличается от прочих возможностью проводить четырехфакторный анализ бизнес-функций, а не двухфакторный, свойственный классическим матрицам.
. Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова, уникальная разработка отечественного менеджмента, результат творческого развития и комбинации моделей McKinsey и "Price Woterhouse Coopers" с матрицей BСG, инструмент двухфакторного анализа. Анализ проводится по двум основным факторам: "стратегическая важность" и "качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще", которые измеряются по трем уровням.
Данный метод отличает критериальная шкала оценки. В результате разнесения показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения (Рисунке 1.10). [43; С.34-39].
Рисунок 1.10 - Модель матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова
Рассмотренная Д. Хлебниковым матрица аутсорсинга представляет собой метод разнесения по сегментам матрицы 3х3 объекта рассмотрения, каковым может быть отдельное производство, подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста - носителя некой компетенции.
В рамках данной матрицы заданы два измерения:
стратегическая важность;
качество компетенций / работ / результатов в сравнении с имеющимися на рынке.
Центральный сегмент имеет особое предназначение - если при анализе объекта вы попадаете в него, значит, вы что-то неправильно анализируете. В мире не существует двух одинаковых компетенций, работ, технологий, результатов, компаний, рынков и т.д. Разница есть всегда, и попадание в центр матрицы сигнализирует о недостатке информации для анализа.
Если бизнес стратегически важен, но не конкурентоспособен, необходимо развивать компетенции. Компания должна учиться и добиваться, чтобы качество ее услуг/работ повышалось. Если ее компетенция сопоставима с рыночной и стратегически важна, необходимо развивать активы, технологическую базу. Это нужно для того, чтобы бизнес мог за счет инвестиций развиваться и, при сохранении высокой стратегической важности, обеспечил доминирующее положение компании на рынке. То, что попадает в сегменты с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью, следует ликвидировать, а соответствующую продукцию или услуги покупать на рынке.
Еще два сегмента матрицы показывают сферы, где продукция конкурентоспособна на рынке, но не имеет стратегической важности для бизнеса в целом. Это база для диверсификации. Как только определенные направления деятельности, работы, функции или производства выделяются во внешнюю среду, они так же становятся самостоятельным бизнесом, но уже стратегически важным.
Стратегическая важность и качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком - довольно сложные параметры. Выразить их в конкретных цифрах невозможно, поэтому прибегают к экспертным оценкам. Стратегическая важность имеет свои составляющие:
технологическая вовлеченность, которая учитывает род деятельности компании;
фактор доходности;
притязания собственника (то, чего нет у McKinsey. У него, если собственник хочет заниматься делом, то этого вполне достаточно для ведения бизнеса);
социально-экономические и политические аспекты владения. Есть компании, работающие в сложных условиях труда, при очень жестком государственном регулировании и с высокой социальной ответственностью.
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 |
