|
Горизонтальная шкала матрицы аутсорсинга - качество компетенций / работ / результатов по сравнению с рынком. Для оценки этой шкалы следует:
понять, что компания делает, что у нее покупают;
знать, какая у бизнеса компетенция, и ответить на ключевой вопрос: кто делает? Важно проанализировать реальные компетенции персонала;
подвергнуть анализу конкурентную среду;
на основе анализа инфраструктуры определить, позволяют ли рыночные условия провести трансформацию.
П.А. Первов считает, что в основе успеха использования аутсорсинга лежит своевременное управленческое решение. Разработанный им метод принятия управленческих решений по применению аутсорсинга исключает этапы, связанные с определением перспективности бизнеса, принятием решения о переводе на аутсорсинг, детальной оценкой применения аутсорсинга [34; С.12-13].
Перспективность бизнеса определяется по критериям конкурентоспособности на рынке, перспектив рынка, наличия необходимого объема инвестиций, эффективности сосуществования бизнесов и рентабельности продукции. В основу матрицы положены два критерия: перспективность и конкурентоспособность бизнеса, которые оцениваются по четырех балльной системе (где 1 - максимальное, а 4 - минимальное значение критериев). После оценки этих критериев осуществляется позиционирование бизнеса на матрице и принимается решение относительно перевода на аутсорсинг.
При использовании матрицы IBS [27; С.26-27] целесообразность аутсорсинга рассматривается в разрезе четырех наиболее важных аспектов:
стратегические приоритеты;
экономическая эффективность;
управляемость услуг, переданных на аутсорсинг;
надежность и риски.
Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По оси Х данной матрицы откладывается отношение стоимости услуги внутри организации к стоимости аналогичной услуги на рынке, по оси Y - качественные характеристики бизнес-функции, так же в сравнении с рынком. В результате матрица оказывается разделенной на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех решений:
применение аутсорсинга - отказ от услуг собственных подразделений и приобретение аналогичной продукции на рынке;
развитие - совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости;
развитие или аутсорсинг - вариант, при котором возможны оба решения (предпочтение зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции);
выделение - бизнес-функция конкурентоспособна и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода [27; С.28].
В зарубежной практике для оценки целесообразности применения аутсорсинга нередко используют квадратичную матрицу компании PriceWaterhouseCoopers, построенную с учетом двух основных факторов: конкурентоспособности и стратегической важности актива [10; С.24].
Схема, предложенная PriceWaterhouseCoopers, дает общее представление о необходимости использования аутсорсинга. В случае производственного аутсорсинга более точный ответ дает оценка по алгоритму, разработанному компанией SOLO [31; С.12].
Итак, для принятия качественного решения об аутсорсинге необходимо рассматривать значимые параметры в комплексе. Между тем, ни один из широко известных и традиционно применяемых инструментов не позволяет провести комплексную оценку одновременно по всем необходимым параметрам. Так, для преодоления несовершенства рассмотренных подходов необходимо в экономическую группу включить стратегический аспект. Это обусловлено тем, что экономические методы позволяют только сравнить затраты до и после внедрения аутсорсинга, но не учитывают значимость работы / компетенции / бизнес-процесса. На пути преодоления данного недостатка выходом может стать метод экспертных оценок, позволяющий опросить специалистов по конкретному направлению деятельности организации по поводу важности его в целом для бизнеса.
|
